Voor veel personen die actief zijn in de creatieve of culturele sector – of ze nu nieuwe modeartikelen ontwerpen, grafische elementen uitwerken voor opdrachtgevers, werken aan beeldende kunstwerken, of culturele evenementen organiseren – lijkt de term businessmodel abstract, economisch, en soms te ver van hun realiteit verwijderd. Anderzijds zijn veel creatieve organisaties zich erg bewust van het feit dat ze waardevolle activiteiten uitvoeren. Door middel van hun artistieke en creatieve projecten zijn ze van waarde voor hun publiek, voor de kunstenaars, instellingen en organisaties waarmee ze samenwerken, en voor de maatschappij in ruime zin.

Wat is een businessmodel?
Een businessmodel kun je simpel gezegd zien als het systeem dat ervoor zorgt dat je van waarde kan zijn. Daarom kun je stellen dat elke organisatie een businessmodel heeft, of het nu als for-profit, social-profit, of non-profit opereert. Elke organisatie probeert immers van waarde te zijn voor bepaalde stakeholders: je probeert bijvoorbeeld waardevol te zijn voor je publiek (of deze nu ervoor betalen of niet), voor de kunstenaars waarmee je samenwerkt, voor de buurtbewoners die om je heen wonen, voor je stad en gemeente, voor je sector, etc.

Elke organisatie moet hierbij continu keuzes maken: welke activiteiten en projecten voeren we uit om van waarde te kunnen zijn? Met welke andere actoren willen we hiervoor samenwerken? Op welke wijze willen we ons publiek bereiken? Hoe zorgen we ervoor dat ons bereik wordt vergroot? Dergelijke keuzes vormen samen het businessmodel, want door de invulling van de keuzes zorg je ervoor dat je in staat bent waarde te creëren en vervolgens te leveren aan je publiek. Al deze keuzes samen zorgen voor het verhaal dat je kan vertellen als organisatie: dit doen we, en om deze redenen doen we dit. Bij een sterk businessmodel sluiten al deze keuzes goed op elkaar aan en vormt het een ‘logisch verhaal’.

Een businessmodel is de logica waarmee een organisatie waarde creëert, levert en kan omzetten in resultaten voor de organisatie

Hoe maak je zo’n logisch verhaal?
De kernvraag die dan blijft staan voor de organisatie is: welke keuzes moeten we maken en welke activiteiten moeten we uitvoeren om die waardecreatie te realiseren? En, hoe zorgen we ervoor dat al die keuzes en activiteiten samen komen tot een logisch en coherent verhaal? Hoe starten we dit proces van business modelling voor onze organisatie? Voor creatieve en culturele organisatie kan dit proces om te komen tot een logisch verhaal worden vereenvoudigd in drie stappen.

1. Wat zijn onze kernwaarden? Waar staan we voor?
Voor veel for-profit organisaties zoals commerciële start-ups betekent dit proces van business modelling het starten vanuit een unieke kans in de markt: “hier zit een grote groep consumenten op te wachten, dus dat gaan we aanbieden.” Op deze wijze hangt de keuze van de activiteiten, producten en diensten vaak af van inzichten in waar de kans op winsten zo hoog mogelijk is. Een erg vraaggestuurde denkwijze dus. Voor een creatieve of culturele organisatie werkt deze denkwijze vaak niet. Het bestaansrecht van deze organisaties is doorgaans niet gestoeld op het mogelijke financiële winstpotentieel, maar bijvoorbeeld op de impact die men kan hebben. Voor deze organisaties betekent het dan ook dat business modelling start vanuit een interne zoektocht: wat vinden wij belangrijk, wat zijn onze kernwaarden? Dit kan van alles zijn: een belangrijke rol spelen voor de lokale gemeenschap bijvoorbeeld, of het bijdragen aan een inclusieve sector, kansen geven aan jong talent, of juist het bijeenbrengen van professionele topspelers in het circuit. Het scherpstellen van dergelijke kernwaarden van de organisatie is een eerste stap in het creëren van een logisch verhaal in je cultureel businessmodel: om op lange termijn een duurzame organisatie op te bouwen.

2. Wat zijn de waardepakketten voor elk van onze belanghebbenden?
Vanuit de gedachten over de bestaansredenen van je organisatie kan je vervolgens nadenken wat jouw organisatie extern kan aanbieden: “gegeven vanuit wat wij zelf belangrijk vinden, wat kunnen wij dan aanbieden aan anderen?” Dit aanbod noemt men ook wel een waardepropositie. Hiervoor moet de organisatie een goed inzicht hebben in de belanghebbenden van de organisatie. Dit is uiteraard het (betalende en niet-betalende) publiek, maar ook de werknemers, de kunstenaars en makers waarmee wordt samenwerkt, de (lokale) overheid, de omwonenden, etc. Elk van de groepen van belanghebbenden – ook wel stakeholders genoemd – zoekt andere dingen in een culturele organisatie, en je biedt dus ook een ander pakket van waarden aan elk van deze belanghebbenden aan. Bij het nadenken over de waarden die je aanbiedt moet je hierbij verder denken dan alleen de concrete producten en diensten. Het gaat vaak ook over meer immateriële zaken. Je biedt bijvoorbeeld als theater een voorstelling aan (het product), maar ook de gelegenheid voor sociale interactie tussen bezoekers en artistieke of sociale inspiratie. Aan de artiesten bied je misschien een podium en de mogelijkheid om zich te profileren, terwijl je aan de lokale overheid mogelijkheden voor verbinding in de maatschappij aanbiedt of een plek waar lokaal talent zich kan ontwikkelen.

Zoals hierboven blijkt is er vaak sprake van een combinatie van verschillende waardes die je als organisatie overbrengt aan een specifieke groep belanghebbenden. Het theater biedt bijvoorbeeld aan haar publiek verschillende zaken aan: een voorstelling, maar ook een reflectiemoment over specifieke lokale kwesties die op dat moment spelen in de stad, een podium voor lokale artiesten, een plek voor ontmoeting, etc. Dit is dus al een combinatie van verschillende waarden die wordt geleverd, daarom spreken we in plaats van waardeproposities vaak van waardepakketten: je biedt een pakket aan waarden aan elk van de verschillende belanghebbenden. En dit pakket aan waarden dat je aanbiedt is verschillend voor elk van de belanghebbenden die je hebt. Een toerist zoekt een ander pakket aan waarden dan een vaste bezoeker. En de stad zoekt weer een ander pakket aan waarden van jou als culturele organisatie. De tweede stap bij het uitdenken van een businessmodel met een logisch verhaal – na het definiëren van je kernwaarden – is dus het heel specifiek uitspreken van welke waardepakketten je aanbiedt voor welk publiek. Hierbij is het cruciaal dat dit aanbod niet in tegenstrijd is met de kernwaarden die je in de eerste stap van dit proces hebt gedefinieerd. Als bijvoorbeeld een kernwaarde van de organisatie is om lokaal talent te promoten, dan zal dit tot uiting moeten komen in het aanbod dat je hebt naar het publiek door middel van je programmering, naar de artiesten zelf, etc.

3. Welke keuzes moeten we maken om ervoor te zorgen dat we de waardepakketten kunnen realiseren?
In de derde en laatste stap van dit proces stel je jezelf als organisatie de vraag: “hoe kunnen we die verschillende waardeproposities (waardepakketten) in de realiteit waarmaken?” Welke keuzes moeten worden gemaakt, en welke activiteiten moeten worden ontplooid om ervoor te zorgen dat we een aanbod hebben dat gebaseerd is op de kernwaarden van de organisatie? Het gaat hier dus om alle structurele en dagelijkse keuzes die de organisatie maakt. Deze keuzes hebben betrekking op de interne processen binnen de organisatie (wat doen we als organisatie zelf, wat doen we niet zelf en besteden we uit?), op het financiële model (hoe zorgen we voor inkomsten en liquiditeit om onze activiteiten te realiseren?), als ook op het netwerk van individuen en organisaties waarmee wordt samengewerkt. Dit laatste onderdeel is cruciaal, want als organisatie in de culturele of creatieve sector werk je altijd samen met een hele constellatie van partners om de waardecreatie vorm te geven. Je werkt samen met kunstenaars en makers, toeleveranciers, technische support, subsidieverstrekkers en investeerders, overheden, etc. Hierin moeten belangrijke keuzes gemaakt worden: welke organisaties en individuen zijn geschikt om ons te helpen onze kernwaarden waar te maken en de juiste waardepakketten te realiseren?

Het theater dat als kernwaarde heeft lokaal talent te ondersteunen (stap 1), en op basis daarvan waardepakketten heeft bedacht voor dat lokale talent, voor het lokale publiek, en voor de stad (stap 2), moet dus als laatste specifieke keuzes maken om dit waar te maken (stap 3). Zo kunnen ze ervoor kiezen repetitieruimtes voor lokaal talent gratis ter beschikking te stellen, in hun programmatie specifiek extra ruimte te maken voor nieuw lokaal talent, in samenwerking met andere lokale spelers een ontwikkelingsaanbod te maken voor jonge kunstenaars, etc. Deze laatste keuzes zorgen ervoor dat je als organisatie inderdaad in staat bent om je waardepakketten te realiseren die je kernwaarden werkelijkheid kunnen maken.

Wanneer deze drie stappen elkaar op organische wijze opvolgen waarbij elke stap direct voortvloeit uit de voorgaande kun je als creatieve of culturele organisatie een businessmodel creëren dat bestaat uit een ‘logisch verhaal’. Het aanbod is in dit geval niet vraaggestuurd, zoals bij veel commerciële entiteiten goed werkt, maar eerder waardegestuurd, vanuit een doordachte analyse waar de organisatie voor staat, wat belangrijk wordt gevonden en wat men van daaruit kan aanbieden.

Is een businessmodel dan niet hetzelfde als een verdienmodel?
Aan elk businessmodel zit ook een verdienmodel verbonden. Als je in staat bent van waarde te zijn voor je publiek, waarbij je iets creëert en levert dat als waardevol wordt gezien, dan creëer je ook meteen het potentieel om dit te verzilveren. Dit kan zijn in financiële termen, maar ook in termen van bijvoorbeeld een groeiende reputatie, of een groeiend bereik van je boodschap. Het verdienmodel is de wijze waarop je financieel returns ontvangt voor je activiteiten, waarbij voorbeelden kunnen zijn: directe verkoop, abonnementen, publiek geld, etc. Een verdienmodel is dus een onderdeel van een businessmodel, want het is tevens een van de keuzes die je als organisatie maakt over hoe je het beste van waarde kan zijn voor je publiek. Door middel van deze keuze kan je dus uiteindelijk op een betere wijze van waarde zijn, ook het verdienmodel kan waarde toevoegen voor je publiek. De laatste jaren zie je steeds meer dat er wordt geëxperimenteerd met allerlei nieuwe verdienmodellen om zodoende op een nieuwe wijze waardevol te zijn.

Het innovatielabsproject Podiumpas, bijvoorbeeld, biedt een nieuw abonnementsmodel aan in de theatersector: voor een vast bedrag per maand kun je onbeperkt naar het theater. Als we dit aanbod vertalen in termen van welke waarde er wordt aangeboden, dan biedt zo’n abonnement verschillende elementen. Aan het publiek biedt het uiteraard gemak aan: je hoeft niet telkens aparte tickets te kopen. Maar daarnaast, en wellicht nog belangrijker, biedt het daarnaast ruimte aan om te experimenteren met welke voorstellingen je gaat bekijken. Zodra je niet meer hoeft te betalen per voorstelling, wordt de drempel lager om ook eens naar een voorstelling te gaan die je normaal niet zou bezoeken.

Andere modellen waarmee geregeld wordt geëxperimenteerd zijn bijvoorbeeld het Freemium, of het Pay what you want model. Bij een Freemium systeem wordt er zowel een gratis (free) en een betalend aanbod (premium) in de markt gezet. Denk bijvoorbeeld aan Spotify. Hierbij wordt een deel van het aanbod gratis aangeboden, maar dan krijgt de gebruiker wel enkele beperkingen in functionaliteit (men krijgt bijvoorbeeld reclames, of krijgt maar een deel van de collectie). Tegen een (maandelijkse) betaling kunnen de gebruikers er vervolgens voor zorgen dat zij het gehele aanbod krijgen. Bij Pay what you want laat je het initiatief bij de gebruiker of bezoeker om zelf te bepalen hoeveel men zou willen betalen. Hierbij is het aan te raden je publiek een beetje te begeleiden in hun (vrije) keuze, door bijvoorbeeld een suggestie te geven van bedragen die vaak worden gekozen door andere gebruikers of bezoekers. In het innovatielabs project Crowdkeeping wordt verder geëxperimenteerd met donatiemodellen. In de creatieve en culturele sector zijn reeds verschillende instrumenten ontwikkeld waarin donaties kunnen worden gegeven, denk bijvoorbeeld aan allerhande vriendenprogramma’s en crowdfundingprogramma’s. Donateurs zijn bij uitstek personen die begaan zijn met jou als organisatie. In het Crowdkeeping project wordt onderzocht of en hoe je vanuit een dergelijk verdienmodel een sterker relatiebeheer kan opbouwen met deze donateurs.

In een logisch businessmodel is de keuze voor het verdienmodel een van de elementen die waarde toevoegt. Hierbij kan je voor elk van je waardepakketten een andere oplossing bedenken. Wellicht past het in een van de waardepakketten dat zich richt op een bepaald publiek het beste om dit via eenmalige directe verkoop te doen, terwijl binnen een ander waardepakket juist waarde wordt toegevoegd door het gratis aan te bieden met een pay what you want formule ernaast. Zodoende dien je per waardepakket te overwegen op welke wijze je waardecreatie en je logische verhaal het best ondersteund kan worden.

Trends in creatieve businessmodellen
Dit zijn slechts een paar voorbeelden van nieuwe, creatieve businessmodellen. Wie een blik werpt op de best practices in de culturele en creatieve sector, constateert al snel dat er volop nieuwe vormen worden verkend waarmee de organisatie beter in staat is om waarde te creëren, te leveren en om te zetten. En dus om waardevol te zijn voor haar publiek. Hieronder staan enkele trends uiteengezet die in de creatieve praktijk steeds meer worden toegepast binnen de uitwerking van hun businessmodel.

1. Sustainability (is een must), fairness & transparantie
Tot nog niet lang geleden was de nadruk leggen op duurzaamheid echt een mogelijkheid om je te onderscheiden als organisatie. In zeer snel tempo is een dergelijke focus getransformeerd van iets onderscheidend tot iets dat een must is, een groot deel van het publiek verwacht dat je duurzaam bent. In sommige delen van de sector is het zelfs zo ver geëvolueerd dat er al niet meer nadrukkelijk over wordt gecommuniceerd wanneer men duurzaam is. Dit geldt bijvoorbeeld in sommige delen van de modesector. In plaats daarvan is de focus in businessmodellen eerder gegaan naar fairness (Fair Pay, Fair Share, Fair Chain) en transparantie (vertel je het hele en eerlijke verhaal?).

2. Experimenteren met verdienmodellen
Zoals eerder in deze blog aangegeven wordt er in de sector steeds meer geëxperimenteerd met nieuwe verdienmodellen. Hierbij kan gedacht worden aan de introductie van abonnementsformules (denk aan Podiumpas), het exploiteren van dataverzameling, donatiemodellen (denk aan Crowdkeeping) en decentrale financieringsmogelijkheden (denk aan Meta-Estate Lab). Door dit element aan te passen kunnen hele nieuwe vormen van waardecreatie ontstaan.

3. Herdenken van eigenaarschap
Sinds de opkomst van allerlei vormen van de “sharing economy” wordt op allerlei wijze opnieuw nagedacht over het begrip eigenaarschap, waarbij eigenaarschap steeds minder vaak individueel is, maar vaak ook gedeeld door meerdere personen. Naast het delen van producten met elkaar (denk aan deelfietsen), ontstaan er steeds meer netwerken van organisaties die middelen, ruimtes, maar ook ideeën en technologieën met elkaar delen. Het project Living Lab Open Cultuurdata richt zich onder andere op de ontwikkeling van open source voorzieningen die het voor culturele instellingen mogelijk moeten maken om hun digitale aanbod te koppelen aan bestaande publieke distributiekanalen. Dergelijke open source oplossingen is gedeelde kennis waarvan iedereen gebruik kan maken.

4. Van digitale distributie naar digitale creatie
Een laatste trend in creatieve en culturele businessmodelling is een trend die uiteraard al langere tijd speelt maar weer een nieuwe fase in lijkt te gaan: digitalisering. Voorheen bestond digitalisering vooral uit het digitaal maken van je aanbod of distributie. Meer recent maken de mogelijkheden van digitalisering ruimte voor een nieuwe fase: digitale creatie. Hierbij wordt niet per se bestaande productie omgezet naar een digitale versie, maar wordt juist door middel van digitalisering nieuwe mogelijkheden van creatie ontwikkeld. Het project Touched by a hologram? is een mooi voorbeeld waarin de artistieke mogelijkheden van het virtuele worden verkend met als doel de podiumkunstensector klaar te stomen voor een metaverse toekomst. In het Innovation:Lab project worden dan weer theatermakers gestimuleerd om te experimenteren met mixed reality-technieken gericht op een nieuwe, digitaal georiënteerde generatie theaterliefhebbers.

Dergelijke trends en experimenten tonen aan dat een businessmodel eigenlijk nooit af is. Wat op een bepaald moment werkt, kan later achterhaald zijn. Het proces van businessmodelling waarin een nieuw businessmodel wordt uitgedacht dat logisch en werkend is, is dan ook een continu proces. Wellicht passen je activiteiten en keuzes niet meer bij je veranderende situatie of evoluerende doelgroep? Wellicht is er een andere wijze om je als organisatie te ontwikkelen dat dichter aanleunt bij de kernprincipes? Aangezien elke situatie specifiek is, is het onmogelijk een definitieve blauwdruk te geven van hoe een cultureel of creatief businessmodel er uit dient te zien. Het is dan ook de creatieve uitdaging oplossingen te ontwerpen die passen bij jouw situatie, maar vooral ook bij je persoonlijke kernwaarden en artistieke, maatschappelijk en financiële doelen.

Walter van Andel is lector Waarde(n)vol Ondernemen in en door de Kunsten aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht (HKU). Lies Wijnterp is als onderzoeker verbonden aan dit lectoraat. Beiden maken deel uit van het team onderzoekers dat de activiteiten binnen het programma Innovatielabs volgt.