Effectief samenwerken is voor sommige species een kwestie van overleven. Mensen behoren samen met primaten (mensen, mensapen, apen, halfapen), walvissen, hond- en katachtigen en haviken tot de betere samenwerkers in de natuur. Primatoloog Frans de Waal noemt mensen in zijn meest recente boek Anders zelfs geboren teamspelers (1). Die samenwerking beperkt zich lang niet altijd tot de soort; zo zijn er diverse voorbeelden van hoe mensen nauw samenwerken met dieren zoals met wilde vogels voor het verkrijgen van honing, met dolfijnen om samen vis te vangen, en in vroegere tijden vormden mensen en wolven een nauw bondgenootschap in de jacht (2).

Goede samenwerkers kenmerken zich door hun effectieve onderlinge communicatie en vertrouwen, hun identiteitsbesef en empathie. De mens heeft zich juist op deze terreinen evolutionair gespecialiseerd waardoor hij tot ongekende innovaties in staat is gebleken. Nog steeds domineert de romantische idylle dat belangrijke vernieuwingen in kunst en wetenschap het resultaat zijn van individuele genieën (3). Dat mag misschien zo zijn voor belangrijke uitvindingen, maar dat geldt geenszins voor innovaties. Het verschil is dat uitvindingen radicaal nieuwe ideeën zijn die – in tegenstelling tot innovaties – nog niet zijn ingebed in de dagelijkse praktijk van de samenleving. Patentenbureaus zitten vol met erkende uitvindingen, maar slechts een zeer klein deel zal het daglicht zien als een waardevolle, maatschappelijke innovatie.

Een spraakmakend voorbeeld van het verschil tussen uitvinding en innovatie is de Smog Free Tower van ontwerper Daan Roosegaarde (afbeelding 1). Deze toren fungeert als een soort grote stofzuiger die vervuilde lucht kan zuiveren. Roosegaarde en veel media presenteren de ontwerper graag als het genie achter dit concept, maar de gebruikte techniek voor de toren is bedacht door wetenschappers Bob Ursen en Bert Blocken van de Technische Universiteit Eindhoven. Roosegaarde innoveerde met zijn team van ontwerpers en ingenieurs de uitvinding van enkele wetenschappers en gaf het daarmee zijn maatschappelijke potentie. (Het voorbeeld is spraakmakend omdat de ontwerper in opspraak raakte door beschuldigingen dat hij het aandeel van de wetenschappers in de Smog Free Tower structureel onderbelichtte, red.)

Er zijn vanuit diverse wetenschappelijke domeinen (o.a. bestuurskunde, transitiekunde, design research) bibliotheken volgeschreven over het onderwerp ‘samenwerken’. Voor deze blog beperk ik me tot enkele observaties met betrekking tot ‘gedeeld eigenaarschap’ en ‘tastbare communicatie’ binnen complexe samenwerkingsverbanden.

Eigenaarschap in de quadruple helix
Eerst maar eens iets over die complexe samenwerkingsverbanden. Zoals gesteld zijn innovaties die een maatschappelijke impact beogen nooit het resultaat van één individu, zelfs niet van één specifiek kennisdomein, één community of practice – een leergemeenschap waarin kennis en praktijkervaringen met elkaar worden gedeeld – of één maatschappelijke groep. Er is een toenemend bewustzijn dat innovaties vragen om samenwerking tussen partners uit de zogenoemde quadruple helix. De quadruple helix bevat partners uit vier verschillende maatschappelijke domeinen: overheid (beslismacht), wetenschap (kennisontwikkeling), bedrijfsleven (productie van toepassingsmogelijkheden) en burgers (maatschappelijke relevantie en acceptatie). Onder invloed van diverse protestbewegingen en enkele hedendaagse denkers die direct of indirect zijn gerelateerd aan klimaatveranderingen, het verdwijnen van biodiversiteit en de ongelijke behandeling van mensen onderling en tussen mens en natuur, is inmiddels een vijfde categorie van actoren toegevoegd die een stem (zou) moet(en) hebben in de samenwerking voor gewenste innovaties voor en transities naar een wereld die kan voortbestaan tussen de ecologische en maatschappelijke grenzen van onze planeet: de levende (flora en fauna) en dode materie van de niet-menselijke wereld. Vandaar dat we inmiddels spreken van samenwerking tussen actoren uit de quintuple helix (afbeelding 2).

Maar laten we ons beperken tot samenwerking tussen mensen. Die is al complex genoeg. Wanneer we binnen een innovatieproject gedeeld eigenaarschap willen creëren, is het handig om meer te weten over de structuur van samenwerking en de wijze waarop deelnemende partners hierbinnen hun rol vervullen.

Gelijkwaardige samenwerking
Een handig model om naar de structuur van een samenwerkingsproject te kijken is te vinden in de publicatie Gedeeld eigenaarschap waarin de rolopvatting van deelnemers en hun bijdrage aan de opgave tot vier verschillende samenwerkingsvormen leiden (afbeelding 3) (4).

Wanneer we kijken naar ‘bijdrage aan opgave’ liggen de uiterste tussen ‘strategische vragen, vanaf initiatief’ en ‘uitwerkingsvragen, naar realisatie’. Kortom, kunnen partners vanaf het begin een geheel open, strategische inbreng hebben of zijn ze gehouden aan een reeds vastgestelde agenda, gericht op uitvoering van een idee. Wat betreft de rolopvattingen liggen de posities tussen de polen ‘gelijkwaardig en afhankelijk’ en ‘hiërarchisch en autonoom’. Zijn partners gelijkwaardig in hun samenwerking en daarmee ook afhankelijk van elkaars inbreng en expertise? Of is de samenwerking gestoeld op hiërarchische verhoudingen waardoor individuen autonoom en onafhankelijk van anderen beslissingen en acties kunnen ondernemen? Ook hier doen we als onderzoekers interessante observaties bij de diverse innovatielabs als we kijken naar bijvoorbeeld de samenwerking tussen creatieve ontwikkelaars en technische experts op het gebied van digitale technologie. Mijn verwachting is in ieder geval dat een samenwerking tussen creatieve partners (o.a. kunstenaars, architecten, ontwerpers) en technische partners (o.a. softwareontwikkelaars, VR-specialisten) die sterk neigt naar ‘hiërarchisch en autonoom’ tot minder innovatieve resultaten leidt dan een waarbij beide type partners meer gelijkwaardig en afhankelijk van elkaar kunnen functioneren.

Binnen het programma Innovatielabs kan een complicerende factor zijn dat individuele partners wel gelijkwaardig in het project zitten, maar in een hiërarchische verhouding staan tot de organisatie die ze vertegenwoordigen wat hun rolopvatting kan beïnvloeden. Partners kunnen deelnemen aan een project vanuit persoonlijke of institutionele belangen. Hoewel deze elkaar niet hoeven uit te sluiten, is mijn eigen ervaring dat personen die deelnemen vanuit een persoonlijk belang makkelijker tot een gelijkwaardige en afhankelijke samenwerking komen dan degenen die een sterk institutioneel belang vertegenwoordigen, zeker als het hierbij om grotere veelal bureaucratisch en hiërarchisch gestructureerde organisaties gaat. Persoonlijke belangen zijn ook vaker gekoppeld aan persoonlijke drijfveren, ambities en passies die een sterk motiverende werking kunnen hebben in gelijkwaardige en afhankelijke teams.

Overigens hoeft een gelijkwaardige en van elkaar afhankelijke samenwerking niet per se beter te zijn dan een hiërarchisch georganiseerde samenwerking als gedeeld eigenaarschap niet een beoogd doel is. Bij samenwerking die bijvoorbeeld direct is gericht op effectief handelen omdat het om kwesties van leven en dood gaat – bijvoorbeeld bij operaties of militaire acties – is een hiërarchische samenwerking zelfs noodzaak. In zijn aanprijzingswaardige boek Anders beschrijft De Waal zo’n hiërarchische samenwerking van een operatieteam in een ziekenhuis. Relevante conclusie van deze casus is dat bij hiërarchische samenwerking openlijke kritiek tussen teamleden van boven naar beneden gaat (en zelden andersom) en democratisch overleg is uitgesloten. Niet bepaald een gunstige omstandigheid voor innovatieve projecten waarin je juist ideeën steeds kritisch vanuit verschillende perspectieven wilt toetsen. Opvallend is ook dat De Waal op basis van deze casus concludeert dat mannen beter vrouwelijke operatieteams aansturen en vrouwelijke artsen het beter doen als ze een groep aansturen met een meerderheid aan mannen. Blijkbaar werkt een hiërarchische verhouding binnen dezelfde sekse minder goed dan bij een gemengd team (5).

Een conclusie die ongetwijfeld geen invloed heeft gehad op de samenstelling van de projectteams die zorgdragen voor de uitvoer van de zestien innovatielabsprojecten. Een verkeerde samenstelling van een projectteam is echter een van de valkuilen voor een effectieve samenwerking. Gender en sociaal-culturele achtergronden spelen een belangrijke rol in het functioneren van teams. Zo benoemt de Amerikaan Patrick Lencioni, gespecialiseerd in management- en leiderschap, vijf gedragskenmerken voor goed teamwerk in relatie tot het gezamenlijk resultaat, het nemen van verantwoordelijkheid, commitment, conflicten en vertrouwen (afbeelding 4).

Gender is maar een van de verschillen tussen samenwerkende mensen. Iedereen brengt zijn eigen kennis, kunde en ervaringen mee in een project en het is een hele kunst om deze op een effectieve wijze in te zetten voor het creëren van gedeeld eigenaarschap en het bereiken van een gezamenlijk doel. Gedeeld eigenaarschap vraagt om wederzijdse erkenning van partners dat ze een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben, daarvoor in actie willen komen in een gelijkwaardige samenwerking waarin vanaf het begin een bereidheid is om strategische overwegingen en keuzes met elkaar te delen en te maken. Zo’n samenwerking kent enkele structuurbepalende kenmerken en gedragsbepalende componenten. De belangrijkste componenten voor de structuur zijn ‘strategieontwikkeling’ (bepalen van het gezamenlijke doel), ‘processturing’ (inrichting van het samenwerkingsproces) en ‘programmamanagement’ (concrete uitvoering van de samenwerking).

Met betrekking tot het gedrag gaat het om ‘dialoog’ (hoe wordt er onderling gecommuniceerd), ‘rolbepaling’ (welke rol kiezen partners en kunnen ze die ook waarmaken), ‘lerend evalueren’ (bereidheid om van elkaar te leren in het samenwerkingsproces) en ‘grensoverschrijdend handelen’ (de mogelijkheid om in interactie te handelen met andere kennis en kunde buiten het eigen domein).

Strategieontwikkeling met iteraties
Het gezamenlijke doel van samenwerking kan op zeer diverse wijzen worden geformuleerd: van concrete eindresultaten zoals een product of een voorstelling tot meer abstract verwoordde innovaties zoals een nieuwe toepassingsmogelijkheid voor een geavanceerde technologie. Bij samenwerkingsprojecten die een concreet einddoel voor ogen hebben, wordt wel eens gesproken van de blauwdruk voor een concept. Letterlijk is een blauwdruk een fotografische kopie in witte lijnen op een blauwe achtergrond die vroeger vaak door architecten werd gebruikt voor hun definitieve ontwerptekeningen. Figuurlijk wordt het begrip gebruikt voor een plan van uitvoering voor een te realiseren idee of ontwerp. Een blauwdruk kent dus het beoogde doel en hoeft enkel nog uitgevoerd te worden. De bijdrage aan de opgave en de rolopvattingen zijn daarbij meestal al fors ingekaderd of vastgelegd en zal er dus eerder sprake zijn van hiërarchische samenwerking.

Innovatieve processen werken echter niet met een blauwdruk omdat gedurende het proces richtingen en ideeën voortdurend bijgesteld kunnen worden op basis van nieuw verkregen inzichten, onverwachte kansen en nieuwe waarden die gecreëerd (kunnen) worden. Strategische keuzes worden dus niet enkel in het begin gemaakt maar gedurende het hele proces van samenwerking. Daarbij is een gelijkwaardige en afhankelijke samenwerking van groot belang om strategie en ambities voortdurend te synchroniseren (zijn ze nog steeds voor iedereen van belang) en de consequenties te benoemen voor het programmeren naar en realiseren van een beoogd, maar dus veranderlijk einddoel. In onderzoek en ontwerp (design thinking) lukt dit het best met een iteratief proces waarbij er steeds relatief kleine, herhaalde stappen worden gezet om een idee te tonen, te testen, te evalueren en op basis daarvan de volgende stappen te definiëren (afbeelding 5).

Tastbare communicatie
Wanneer partners uit de quadruple of quintuple helix samenwerken ligt spraakverwarring op de loer. Partners brengen uit hun praktijk eigen vormen van kennis, kunde, waarden, normen en vaktaal mee die voor anderen niet altijd eenvoudig zijn te duiden. Ontwerpers die met ingenieurs werken, kunstenaars met wetenschappers en met (beoogd) publiek spreken zelden dezelfde taal. Kortom, in een complex samenwerkingsverband moet er ‘grensoverschrijdend gehandeld’ worden tussen verschillende kennisdomeinen, tussen communities of practice of populair gezegd: tussen de eigen bubbels waarin we allemaal vertoeven. Geschreven of gesproken taal is daarvoor niet altijd het meest geschikte middel. Dezelfde woorden kunnen door verschillende partners binnen een samenwerking geheel verschillende geïnterpreteerd worden (afbeelding 6).

Een goed voorbeeld zijn de concepten ‘lab’ en ‘experiment’ in de samenwerking tussen kunstenaars of ontwerpers en wetenschappers. Kunstenaars verstaan doorgaans onder een lab een vrije, open ruimte waarin zonder de directe druk van maatschappelijk en economisch nut geëxperimenteerd kan worden zonder strikte voorwaarden vooraf. Een wetenschappelijk experiment in een lab is echter een streng gecontroleerde omgeving waarin een fenomeen getoetst wordt op basis van enkele meetbare variabelen.

Om begripsverwarring op basis van gesproken of geschreven taal te voorkomen, kan het zinvol zijn om strategische keuzes en concrete tussenresultaten te prototypen, d.w.z. te visualiseren en te materialiseren. Hierdoor worden abstracte, verbale of tekstuele concepten direct zintuiglijk ervaarbaar gemaakt waardoor ze vaak goed communiceren met de zeer diverse samenwerkingspartners afkomstig uit de quadruple helix. Juist kunstenaars en ontwerpers zijn zeer bedreven in het prototypen van hun ideeën waarmee ze een gezamenlijk begrip kunnen creëren binnen complexe samenwerkingsverbanden. Prototypen die nadrukkelijk tot doel hebben om bijvoorbeeld concepten begrijpbaar te communiceren tussen bijvoorbeeld beleidsmakers, wetenschappers, ondernemers en burgers worden boundary objects genoemd: artefacten die in staat zijn om over de grenzen van vakdisciplines en kennisdomeinen te communiceren. Het begrip is gemunt door socioloog Susan Lee Star en gedefinieerd als artefacten die robuust genoeg zijn om een gezamenlijke identiteit te hebben tussen diverse praktijken, maar voldoende flexibel om door die onderscheidende praktijken geadapteerd te kunnen worden (6). Het concept is opgepakt binnen design research en gedefinieerd als ‘objects that have a capability in teams and organizations to transfer, translate and transform knowledge across difficult barriers such as between specialists, between departments or between disciplinary functions’ (afbeelding 7) (7). Design research onderscheidt diverse soorten boundary objects met verschillende karakteristieken en bruikbaar in verschillende fasen van een innovatieproces. Zo zijn er boundary objects die de essentie van een concept visualiseren of die slechts in detail een oplossing of toepassing van een idee tonen.

Een mooi voorbeeld van boundary objects zijn de visualisaties die hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid Jan Rotmans heeft laten maken door het architectenbureau KuiperCompagnons voor zijn publicatie Omarm de chaos (8). Wetenschappers tonen ons allerlei cijfers en grafieken van diverse toekomstscenario’s die het gevolg zijn van de huidige klimaatverandering. Voor de meeste mensen blijven deze wetenschappelijke data abstract en maken ze de geschetste toekomsten niet (in)voelbaar. Door deze data in te zetten in visualisaties ontstaat er een ervaarbaar toekomstbeeld waartoe veel meer mensen zich kunnen verhouden (afbeelding 8).

Samenvattend
Succesvolle samenwerking voor innovaties is gebaat bij teams waarbinnen deelnemers gelijkwaardig en met vertrouwen kunnen werken aan een open en iteratief proces waarbij boundary objects de stepping stones vormen om strategische doelen en concrete tussenresultaten gezamenlijk te tonen, te toetsen, te evalueren en een stap verder te brengen. Een heldere werkstructuur en specifieke gedragskenmerken zoals genoemd in de pyramide van Lencioni zijn daarbij noodzakelijke voorwaarden. Effectief samenwerken is ook hard werken en betekent dat je ook gedurende het proces voortdurend moet blijven toetsen of de gewenste gelijkwaardigheid en openheid in het proces is gewaarborgd en dat de beoogde doelen nog steeds door alle partners op een vergelijkbare wijze worden geïnterpreteerd. Niets is frustrerender dan een langdurig innovatieproces waarbij alle deelnemers het gevoel hebben dat de koers naar een verkeerde richting neigt, maar er geen weg meer terug is ‘omdat we al zo lang hiermee bezig zijn’. Met zorgvuldig uitgevoerde iteraties zou dat niet mogelijk moeten zijn. En als we dan inmiddels weten hoe het moet om al die verschillende partners uit de quadruple helix effectief samen te laten werken, dan mag het ook geen probleem meer zijn om de vijfde poot van quintuple helix uit te nodigen aan de innovatietafel.

Jeroen van den Eijnde is lector Tactical Design aan ArtEZ hogeschool voor de kunsten en een van de vier lectoren die de activiteiten binnen het programma Innovatielabs volgt. Hier lees je meer over dit flankerend onderzoekstraject gefinancierd door Regieorgaan SIA.

(1) Frans de Waal, Anders. Gender door de ogen van een primatoloog, Amsterdam/Antwerpen 2022, p. 247.
(2) Emma Marris, Waarom wilde natuur niet meer bestaat. Een nieuwe kijk op de relatie tussen mens en dier, Amsterdam 2022.
(3) Zie bijvoorbeeld Charles Murray, Het menselijk genie. Streven naar het ultieme in kunst en wetenschap door de eeuwen heen, Utrecht 2004.
(4) Pascal Lambregts en Liesbeth Schipper (red.), Gedeeld eigenaarschap. Nieuw perspectief op samen werken aan maatschappelijke veranderopgaven, Deventer 2015.
(5) De Waal 2022, pp. 264-265.
(6) Susan Star & James Griesemer, ‘Institutional Ecology, `Translations' and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology’, Social Studies of Science, Volume 19, Issue 3, 1989, pp. 1907-1939; Susan Star, ‘This is not a boundary object: reflections on the origin of a concept, Science, Technology & Human Values, 35(5), pp. 601-617.
(7) Guido Stompff & Frido Smulders, ‘The right fidelity: designedly representations that enhance multidisciplinary product development’, 19th DMI: Academic Design Management Conference, London 2-4 September, 2014.
(8) Jan Rotmans en Mischa Verheijden, Omarm de chaos, Amsterdam 2021.