Samenwerking als vehikel voor innovatie
Een aantal belangrijke vormen van samenwerking komt in de bestudeerde projecten naar voren. Zo bieden platforms mogelijkheden om gezamenlijke, organisatieoverstijgende innovaties te realiseren die bepaalde segmenten of deelsectoren van de culturele en creatieve sector versterken. Platforms kunnen innovatie eenvoudiger en haalbaarder maken, maar ook als aanjager en versneller dienen. Samenwerking vraagt ook om de juiste (be)sturing.
Over Lies Wijnterp
Lies Wijnterp werkt als onderzoeker bij het lectoraat Creatieve Maakprocessen en Ondernemerschap van de Hogeschool voor de Kunsten (HKU) in Utrecht. Haar onderzoeksprojecten gaan over innovatie, impact, risicomanagement en leiderschap in de cultuursector en creatieve industrie. Daarnaast is ze docent en portefeuillehouder internationalisering bij de opleiding Kunst en Economie van HKU. Eerder promoveerde ze aan de Radboud Universiteit Nijmegen op het gebied van literatuursociologie.
Platforms als vehikel voor innovatie
De afgelopen decennia wordt steeds meer gesproken over platforms als een belangrijk vehikel voor innovatie. Hoewel dit brede concept daarin op verschillende manieren wordt omschreven, kan een platform in het algemeen worden omschreven als een structuur die waardecreatie mogelijk maakt voor buitenstaande, derde partijen. Een platform is zodoende enerzijds zelf een specifieke vorm van samenwerking die tot innovatie leidt, en anderzijds biedt het mogelijkheden voor andere partijen om zich aan te sluiten bij het platform of verder te werken met de uitkomsten van het platform, wat nieuwe samenwerkingen mogelijk maakt. Juist dit laatste aspect maakt het interessant om vanuit de doelstellingen van het Innovatielabs-programma naar platformwerking als samenwerkingsvehikel te kijken. Vanwege de bijzondere mogelijkheid die platforms hebben om ook bij andere, derde partijen innovatie tot stand te brengen, kunnen ze een belangrijke bijdrage leveren aan de doelstelling om de hele sector wendbaar en weerbaar te maken. De innovatie blijft immers niet alleen beperkt tot de deelnemende organisaties, maar kan juist nieuwe samenwerkingen en innovaties uitlokken.
Definitie platform
Een structuur die waardecreatie mogelijk maakt door een basis te bieden voor externe organisaties om complementaire producten te creëren of rechtstreeks transacties uit te voeren met eindgebruikers of andere organisaties.
Productplatforms
Twee vormen van platforms kunnen worden onderscheiden. Allereerst zijn er zogenoemde productplatforms. Dit begrip van het concept platforms heeft betrekking op bedrijven die hun producten openstellen en externe spelers in staat stellen te innoveren gebruikmakend van de door hen gecreëerde gemeenschappelijke basis. Voorbeelden zijn besturingssystemen (Microsoft Windows of macOS) die een basis bieden voor andere softwarebedrijven om software voor te ontwikkelen die op deze systemen kunnen werken. Een kanttekening van de mogelijkheden die een dergelijke vorm van platforms bieden is ook dat deze tegelijkertijd economische en technologische afhankelijkheid en insluiting impliceert, waardoor innovaties ook juist beperkt kan worden.
Transactieplatforms
Een tweede vorm van platforms zijn zogenoemde transactieplatforms. Hierbij wordt de aandacht gevestigd op bepaalde markten van vraag en aanbod, namelijk zogenoemde tweezijdige markten of dubbelzijdige markten. In dergelijke markten heb je een groep van aanbieders aan de ene zijde van de markt en een groep van eindgebruikers aan de andere zijde. Het transactieplatform speelt dan een belangrijke rol tussen deze markten, omdat het een efficiënte en veilige verbinding kan vormen tussen beide groepen. Een voorbeeld is Airbnb dat een platform biedt tussen huisbezitters en tijdelijke huurders. Dergelijke platforms zorgen ervoor dat het aanbod van de ene zijde naar de vragende zijde verplaatst en dat er interactie, communicatie en transactie op een efficiënte wijze kan plaatsvinden tussen deze verschillende groepen. Het geheel aan economische en sociale activiteiten die door de beide vormen van platforms worden gegenereerd, wordt ook wel de platformeconomie genoemd, waarbij een belangrijke succesfactor het open karakter van het platform is waardoor een grote groep individuen en organisaties zich kunnen verbinden aan het platform.
Drie manieren waarop platforms innovatie faciliteren
Er zijn meerdere projecten geselecteerd voor Innovatielabs die een platformwerking hebben en daarin een belangrijke rol spelen om innovatie tot stand te brengen in de sector, en verdere samenwerking te bevorderen. Om innovatie tot stand te brengen door middel van platforms, zijn drie manieren te onderscheiden:
1. Platforms als enablers – het platform laat anderen toe verder te innoveren
2. Platforms als vereenvoudigers – het platform maakt al bestaande (trans)acties simpeler en
3. Platforms als katalysatoren – het platform onthult nieuw publiek of (eind)gebruikers.
Twee vormen van platforms kunnen worden onderscheiden. Allereerst zijn er zogenoemde productplatforms. Dit begrip van het concept platforms heeft betrekking op bedrijven die hun producten openstellen en externe spelers in staat stellen te innoveren gebruikmakend van de door hen gecreëerde gemeenschappelijke basis. Voorbeelden zijn besturingssystemen (Microsoft Windows of macOS) die een basis bieden voor andere softwarebedrijven om software voor te ontwikkelen die op deze systemen kunnen werken. Een kanttekening van de mogelijkheden die een dergelijke vorm van platforms bieden is ook dat deze tegelijkertijd economische en technologische afhankelijkheid en insluiting impliceert, waardoor innovaties ook juist beperkt kan worden.
Transactieplatforms
Een tweede vorm van platforms zijn zogenoemde transactieplatforms. Hierbij wordt de aandacht gevestigd op bepaalde markten van vraag en aanbod, namelijk zogenoemde tweezijdige markten of dubbelzijdige markten. In dergelijke markten heb je een groep van aanbieders aan de ene zijde van de markt en een groep van eindgebruikers aan de andere zijde. Het transactieplatform speelt dan een belangrijke rol tussen deze markten, omdat het een efficiënte en veilige verbinding kan vormen tussen beide groepen. Een voorbeeld is Airbnb dat een platform biedt tussen huisbezitters en tijdelijke huurders. Dergelijke platforms zorgen ervoor dat het aanbod van de ene zijde naar de vragende zijde verplaatst en dat er interactie, communicatie en transactie op een efficiënte wijze kan plaatsvinden tussen deze verschillende groepen. Het geheel aan economische en sociale activiteiten die door de beide vormen van platforms worden gegenereerd, wordt ook wel de platformeconomie genoemd, waarbij een belangrijke succesfactor het open karakter van het platform is waardoor een grote groep individuen en organisaties zich kunnen verbinden aan het platform.
Drie manieren waarop platforms innovatie faciliteren
Er zijn meerdere projecten geselecteerd voor Innovatielabs die een platformwerking hebben en daarin een belangrijke rol spelen om innovatie tot stand te brengen in de sector, en verdere samenwerking te bevorderen. Om innovatie tot stand te brengen door middel van platforms, zijn drie manieren te onderscheiden:
1. Platforms als enablers – het platform laat anderen toe verder te innoveren
2. Platforms als vereenvoudigers – het platform maakt al bestaande (trans)acties simpeler en
3. Platforms als katalysatoren – het platform onthult nieuw publiek of (eind)gebruikers.
Het verkrijgen van commitment en gedeeld eigenaarschap zijn grote uitdagingen in de samenwerking.
Bestuursvormen en samenwerking
Binnen de projecten komen verschillende bestuursvormen voor: een zelfregulerend netwerk, een leiderorganisatienetwerk en een netwerk administratieve organisatie. Hierbij is het aangewezen om voorafgaand aan een project goed na te denken over de organisatiestructuur van het samenwerkingsverband, waarbij het zaak is om een juiste afstemming te vinden tussen enkele structurele variabelen van de samenwerking, zoals aantal participerende organisaties, mate van doelconsensus, en onderling vertrouwen.
Zelfregulerend netwerk
Een zelfregulerend netwerk is met name geschikt voor samenwerkingen met weinig partners (maximum zes tot acht organisaties) die elkaar heel goed kennen en elkaar goed kunnen vertrouwen. De grootste uitdaging bij dergelijke netwerken volgt uit het feit dat er geen eenduidig aanspreekpunt is en dat het vinden van de nodige consensus moeilijk kan zijn, aangezien iedereen op hetzelfde niveau inspraak heeft.
Leiderorganisatienetwerk
Een leiderorganisatienetwerk is eerder geschikt bij een wat groter netwerk waarbij een van de inhoudelijk betrokken organisaties de lead neemt in het coördineren van de werkzaamheden en het nemen van beslissingen. Dit model werkt goed wanneer de samenwerking niet per se één gezamenlijke doelstelling heeft, maar dat er eerder één specifieke partij is die met name de einddoelstelling nastreeft (en dus de leidersrol op zich neemt), en de andere betrokken partijen een eigen maar kleiner (deel)belang hebben in het geheel. Uitdagingen in deze vorm kunnen liggen in het continu betrokken houden van de verschillende partners.
Netwerk administratieve organisatie
Een netwerk administratieve organisatie ten slotte werkt vooral goed bij netwerken met zeer veel verschillende partners die een groot gezamenlijk belang hebben bij het tot stand komen van de samenwerking, maar dit binnen hun gewone werkzaamheden niet kunnen organiseren. Bij deze grote samenwerkingsverbanden is er dan ook nood aan een onafhankelijke partij die de regie neemt om te komen tot een effectieve samenwerking. De uitdaging in dergelijke samenwerkingsverbanden liggen vooral in het vermogen van de NAO om de vele aangesloten partijen effectief te managen.
Zelfregulerend netwerk
Een zelfregulerend netwerk is met name geschikt voor samenwerkingen met weinig partners (maximum zes tot acht organisaties) die elkaar heel goed kennen en elkaar goed kunnen vertrouwen. De grootste uitdaging bij dergelijke netwerken volgt uit het feit dat er geen eenduidig aanspreekpunt is en dat het vinden van de nodige consensus moeilijk kan zijn, aangezien iedereen op hetzelfde niveau inspraak heeft.
Leiderorganisatienetwerk
Een leiderorganisatienetwerk is eerder geschikt bij een wat groter netwerk waarbij een van de inhoudelijk betrokken organisaties de lead neemt in het coördineren van de werkzaamheden en het nemen van beslissingen. Dit model werkt goed wanneer de samenwerking niet per se één gezamenlijke doelstelling heeft, maar dat er eerder één specifieke partij is die met name de einddoelstelling nastreeft (en dus de leidersrol op zich neemt), en de andere betrokken partijen een eigen maar kleiner (deel)belang hebben in het geheel. Uitdagingen in deze vorm kunnen liggen in het continu betrokken houden van de verschillende partners.
Netwerk administratieve organisatie
Een netwerk administratieve organisatie ten slotte werkt vooral goed bij netwerken met zeer veel verschillende partners die een groot gezamenlijk belang hebben bij het tot stand komen van de samenwerking, maar dit binnen hun gewone werkzaamheden niet kunnen organiseren. Bij deze grote samenwerkingsverbanden is er dan ook nood aan een onafhankelijke partij die de regie neemt om te komen tot een effectieve samenwerking. De uitdaging in dergelijke samenwerkingsverbanden liggen vooral in het vermogen van de NAO om de vele aangesloten partijen effectief te managen.
