Innoveren door het ‘stretchen’ van het businessmodel
Innoveren door middel van een vernieuwend businessmodel wordt de laatste jaren steeds vaker geopperd als een belangrijke mogelijkheid om onderscheidend te zijn. In dit stuk wordt ingegaan op verschillende manieren waarop innovatie in businessmodellen kan worden gerealiseerd.
Over Walter van Andel
Walter van Andel is lector Creatieve Maakprocessen en Ondernemerschap aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht (HKU). Eerder was hij onderzoeker en docent aan de Universiteit Antwerpen en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zijn onderzoek richt zich op de rol van ondernemerschap, businessmodellen en innovatie in creatieve en culturele organisaties. Walter behaalde een PhD met een dissertatie over businessmodellen binnen creatieve organisaties, met een bijzondere focus op de architectuursector.
Drie stappen om tot een businessmodel te komen
Bij een sterk businessmodel komen alle keuzes die een organisatie maakt bij elkaar in een ‘logisch verhaal’. Voor culturele organisaties kan het maken van een dergelijke verhaal gefaciliteerd worden door het doorlopen van drie stappen.
1) Denk uit wat de kernwaarden zijn: waar staan we voor als organisatie?
2) Vanuit de kernwaarden ga je vervolgens je aanbod (waardepakketten) uitdenken: ‘gegeven vanuit wat wij zelf belangrijk vinden, wat kunnen wij dan aanbieden aan anderen?’
3) In de derde en laatste stap van dit proces stel je jezelf als organisatie de vraag: ‘hoe kunnen we die verschillende waardeproposities (waardepakketten) in de realiteit waarmaken?’
1) Denk uit wat de kernwaarden zijn: waar staan we voor als organisatie?
2) Vanuit de kernwaarden ga je vervolgens je aanbod (waardepakketten) uitdenken: ‘gegeven vanuit wat wij zelf belangrijk vinden, wat kunnen wij dan aanbieden aan anderen?’
3) In de derde en laatste stap van dit proces stel je jezelf als organisatie de vraag: ‘hoe kunnen we die verschillende waardeproposities (waardepakketten) in de realiteit waarmaken?’
Definitie businessmodel
(1) Het mechanisme waarmee een organisatie in staat is waarde te creëren, te leveren en deze om te zetten in resultaten zoals winst, groei en een hogere reputatie.
(2) Het overkoepelende systeem dat de verschillende activiteiten die een organisatie moet uitvoeren om potentieel waarde te creëren en leveren, logisch aan elkaar verbindt.
(2) Het overkoepelende systeem dat de verschillende activiteiten die een organisatie moet uitvoeren om potentieel waarde te creëren en leveren, logisch aan elkaar verbindt.
Drie manieren om tot businessmodel innovatie te komen
Om tot een sterk businessmodel te komen, is een doordachte ‘set of activities’ nodig; een bundeling van alle activiteiten om waarde te creëren voor stakeholders. Binnen de projecten van Innovatielabs #1 is een drietal manieren vastgesteld waarop sprake is van innovatie op het niveau van het businessmodel.
1. Innoveren door het uitbreiden van de rol in de waardeketen
Allereerst is dat vanuit een product-waardeketen perspectief (ook wel productieketen of distributieketen genoemd): een maker of organisatie speelt een bepaalde rol in de totale waardeketen van een product of dienst. De waardeketen vertegenwoordigt alle verschillende actoren die betrokken zijn bij het proces van waardecreatie in een (cultureel) product, dienst, voorstelling. Veel actoren en organisaties dragen bij aan dit proces. Over het algemeen wordt de waardeketen rond een artistiek of creatief goed of dienst vaak weergeven als een opeenvolging van verschillende fases. Hieronder staat een voorbeeld van hoe deze fases kunnen worden weergegeven.
Creatie > Productie > Distributie > Exploitatie > Consumptie en/of gebruik
Hierbij dient aangemerkt te worden dat de inhoud, interpretatie, benaming, en de volgorde van de fases verschillend is per specifieke (deel)sector. Verder lijkt deze route op een lineair proces. In werkelijkheid gaat het echter om een heel ecosysteem met complexe interacties tussen verschillende actoren.
Een vorm van businessmodel innovatie kan betekenen dat een organisatie haar verzameling aan activiteiten uitbreidt waarbij ze functies uit de waardeketen overneemt die voorheen door andere (partner)organisaties werden uitgevoerd. Er zijn een aantal Innovatielabs-projecten die een businessmodel innovatie hebben geïnitieerd door hun eigen rol en positie binnen de waardeketen te verbreden.
2. Innoveren door het uitbreiden van de customer journey activiteiten
Een tweede perspectief betreft het verbreden van de activiteiten in de customer journey. De customer journey (of klantreis) verwijst naar het pad van interacties dat een individu heeft met een organisatie, haar producten en/of diensten. Deze interacties worden in een customer journey vaak beschreven als contactpunten, momenten waarop er een bepaalde actie of activiteit wordt ondernomen door enerzijds de organisatie en anderzijds de (potentiële) klant of het (potentiële) publiek. Hoewel geen enkele klantreis hetzelfde is, zijn er ook in dit proces een aantal standaard stadia te onderscheiden:
Bewustwording > Overweging > Aankoop > Behoud > Aanbevelen
Binnen elk van deze stadia heeft een organisatie contactpunten met haar potentiële publiek, en dient ze dus activiteiten uit te voeren (als onderdeel van de totale verzameling aan activiteiten die samen het businessmodel vormen). Businessmodel innovatie kan dus ook betekenen dat er juist in deze activiteiten vernieuwing plaatsvindt waardoor er op nieuwe wijze waarde wordt gecreëerd en geleverd aan het publiek.
3. Innoveren door middel van collectieve oplossingen
Een derde perspectief is dat van collectieve oplossingen. In de afgelopen jaren komt steeds meer het besef dat het alleen focussen op de eigen concurrentiepositie de sector niet per se helpt in de langetermijnoverleving van de sector waarin men zit. Om de sector robuuster (wendbaarder en weerbaarder) te maken, is vaak een collectieve inspanning nodig. Vanuit een dergelijke collectieve inspanning kunnen individuele organisaties binnen een sector dan ook vervolgens waarde ontvangen die hun eigen businessmodel duurzamer kan maken. Enkele door het programma Innovatielabs ondersteunde projecten innoveren op collectief niveau en zoeken naar businessmodel innovatie op systeemniveau.
Om tot een sterk businessmodel te komen, is een doordachte ‘set of activities’ nodig; een bundeling van alle activiteiten om waarde te creëren voor stakeholders. Binnen de projecten van Innovatielabs #1 is een drietal manieren vastgesteld waarop sprake is van innovatie op het niveau van het businessmodel.
1. Innoveren door het uitbreiden van de rol in de waardeketen
Allereerst is dat vanuit een product-waardeketen perspectief (ook wel productieketen of distributieketen genoemd): een maker of organisatie speelt een bepaalde rol in de totale waardeketen van een product of dienst. De waardeketen vertegenwoordigt alle verschillende actoren die betrokken zijn bij het proces van waardecreatie in een (cultureel) product, dienst, voorstelling. Veel actoren en organisaties dragen bij aan dit proces. Over het algemeen wordt de waardeketen rond een artistiek of creatief goed of dienst vaak weergeven als een opeenvolging van verschillende fases. Hieronder staat een voorbeeld van hoe deze fases kunnen worden weergegeven.
Creatie > Productie > Distributie > Exploitatie > Consumptie en/of gebruik
Hierbij dient aangemerkt te worden dat de inhoud, interpretatie, benaming, en de volgorde van de fases verschillend is per specifieke (deel)sector. Verder lijkt deze route op een lineair proces. In werkelijkheid gaat het echter om een heel ecosysteem met complexe interacties tussen verschillende actoren.
Een vorm van businessmodel innovatie kan betekenen dat een organisatie haar verzameling aan activiteiten uitbreidt waarbij ze functies uit de waardeketen overneemt die voorheen door andere (partner)organisaties werden uitgevoerd. Er zijn een aantal Innovatielabs-projecten die een businessmodel innovatie hebben geïnitieerd door hun eigen rol en positie binnen de waardeketen te verbreden.
2. Innoveren door het uitbreiden van de customer journey activiteiten
Een tweede perspectief betreft het verbreden van de activiteiten in de customer journey. De customer journey (of klantreis) verwijst naar het pad van interacties dat een individu heeft met een organisatie, haar producten en/of diensten. Deze interacties worden in een customer journey vaak beschreven als contactpunten, momenten waarop er een bepaalde actie of activiteit wordt ondernomen door enerzijds de organisatie en anderzijds de (potentiële) klant of het (potentiële) publiek. Hoewel geen enkele klantreis hetzelfde is, zijn er ook in dit proces een aantal standaard stadia te onderscheiden:
Bewustwording > Overweging > Aankoop > Behoud > Aanbevelen
Binnen elk van deze stadia heeft een organisatie contactpunten met haar potentiële publiek, en dient ze dus activiteiten uit te voeren (als onderdeel van de totale verzameling aan activiteiten die samen het businessmodel vormen). Businessmodel innovatie kan dus ook betekenen dat er juist in deze activiteiten vernieuwing plaatsvindt waardoor er op nieuwe wijze waarde wordt gecreëerd en geleverd aan het publiek.
3. Innoveren door middel van collectieve oplossingen
Een derde perspectief is dat van collectieve oplossingen. In de afgelopen jaren komt steeds meer het besef dat het alleen focussen op de eigen concurrentiepositie de sector niet per se helpt in de langetermijnoverleving van de sector waarin men zit. Om de sector robuuster (wendbaarder en weerbaarder) te maken, is vaak een collectieve inspanning nodig. Vanuit een dergelijke collectieve inspanning kunnen individuele organisaties binnen een sector dan ook vervolgens waarde ontvangen die hun eigen businessmodel duurzamer kan maken. Enkele door het programma Innovatielabs ondersteunde projecten innoveren op collectief niveau en zoeken naar businessmodel innovatie op systeemniveau.
In de afgelopen jaren komt steeds meer het besef dat het alleen focussen op de eigen concurrentiepositie de sector niet per se helpt in de langetermijnoverleving van de sector waarin men zit.
Duurzame strategie
Door vanuit de bril van het businessmodel naar innovatieprojecten te kijken, kan bepaald worden hoe ze structureel ingebed kunnen worden in de culturele en creatieve sector. Het bewust reflecteren op enerzijds welke set van activiteiten momenteel nodig is om echt waardevol te zijn voor je stakeholders, en anderzijds welke aanvullende set van activiteiten zoals afkomstig uit innovatieve projecten hieraan logisch kunnen worden toegevoegd, stelt een organisatie in staat bewuste keuzes te maken die hen helpen om op lange termijn duurzaam en weerbaar te zijn.
Door vanuit de bril van het businessmodel naar innovatieprojecten te kijken, kan bepaald worden hoe ze structureel ingebed kunnen worden in de culturele en creatieve sector. Het bewust reflecteren op enerzijds welke set van activiteiten momenteel nodig is om echt waardevol te zijn voor je stakeholders, en anderzijds welke aanvullende set van activiteiten zoals afkomstig uit innovatieve projecten hieraan logisch kunnen worden toegevoegd, stelt een organisatie in staat bewuste keuzes te maken die hen helpen om op lange termijn duurzaam en weerbaar te zijn.
